Dans le monde des affaires, les gens peuvent être traités comme des marchandises. On les engage pour leurs compétences, on ne les retient que s’ils apportent de la valeur, et on les laisse partir lorsqu’ils ne répondent pas aux normes. De nombreux chefs d’entreprise considèrent cet état d’esprit comme un style de direction d’entreprise – Le leadership transactionnel (Le leadership transactionnel est basé sur les transactions – une base donnant-donnant) - et pensent que certains rôles dans l’entreprise tirent profit de ce style.
Mais quels que soient les arguments des pour et des contre ce style dans le monde des affaires, nous croyons qu’une culture du leadership transactionnel est fondamentalement mauvaise parmi les dirigeants dans l’église.
On n’est estimé que pour la productivité
Ce n’est qu’après avoir quitté le ministère auquel j’avais été appelé, que j’ai (Bryce) réalisé combien notre culture d’église reposait sur les objectifs de productivité. Elle avait tous les aspects de quelque chose d’unique : en tant que responsables d’église, nous participions à des retraites, nous nous accueillions pour des repas et nous priions ensemble ; il semblait que les gens se souciaient de moi en tant que personne. Mais lorsque je me suis éloigné des affaires de l’église, j’ai été confronté à la nature de ce leadership transactionnel.
Mais quels que soient les arguments des pour et des contres de ce style dans le monde des affaires, nous croyons qu’une culture du leadership transactionnel est fondamentalement mauvaise dans l’église.
Quatre mois s’écoulèrent avant qu’un ancien n’appelle pour voir comment je me portais. Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles quelqu’un peut ne pas appeler. Je sais qu’ils étaient occupés (Le signe évident d’une équipe transactionnelle), mais je me suis demandé si l’on ne s’était jamais occupé de moi personnellement, ou si l’on ne m’appréciait que pour ma productivité.
Après cette prise de conscience, j’ai eu de la peine. En tant que pasteur exécutif en charge des affaires de l’église, j’ai posé des questions sur mon rôle dans l’implantation de cette culture transactionnelle. Une équipe axée sur la performance n’était pas ce que je voulais promouvoir, mais avec le recul, je peux voir comment j’ai participé à la construction de la machine. Je n’ai pas insisté pour que nous connaissions nos membres personnellement. Et lorsque j’en ai eu l’occasion, je ne me suis pas opposé à la croissance pour le seul bénéfice de la croissance.
Qu’est-ce qui est mauvais dans le leadership transactionnel ?
Un leadership transactionnel d’église connaît deux problèmes fondamentaux. Cette culture donne la priorité aux résultats et aux performances face aux relations et à l’authenticité :
1. Le leadership transactionnel donne la priorité aux résultats sur les relations.
Il est normal pour les églises de faire un suivi des conversions, des baptêmes, de l’assistance aux cultes, des dons ou du bénévolat. Mais le leadership transactionnel donne la priorité aux résultats mesurables d’une façon qui diminue l’attention portée aux personnes.
Dans le monde des affaires, les chiffres visibles sont définis comme des produits, mais ils ne sont pas les résultats vers lesquels une organisation travaille. Il y a une distinction importante. Les chiffres pour les chiffres ne sont jamais les objectifs à long terme qu’une organisation vise le plus.
Les dirigeants d’églises sont appelés à équiper les saints, édifiant le corps de sorte qu’il grandisse dans l’unité vers la pleine maturité en Christ (Éph. 4:11–13). Ce sont là les résultats de l’église et pour y arriver, le ministère devrait être fondé dans une amitié familiale que partagent les dirigeants. Quand une direction d’église est saine, le fait de s’engager dans le service du royaume ensemble crée une synergie, allège le fardeau de chaque dirigeant, donne le modèle d’une communauté unifiée pour les membres de l’église et accomplit le commandement de Jésus qui est d’aimer.
2. Le leadership transactionnel donne la priorité aux performances par rapport à l’authenticité.
Dans une église saine, les dirigeants ont des relations mutuelles honnêtes et réelles sans résultats qui doivent être atteints, sans agenda caché, sans peur du désaccord. Ils sont authentiques et ouverts les uns aux autres, même lorsque les décisions d’orientation sont très contestées. Avec Paul, les dirigeants sains peuvent dire : « Nous avons parlé librement… et nous vous avons ouvert notre cœur » (2 Cor. 6:11).
Dans le monde des affaires, les chiffres visibles sont définis comme des produits, mais ils ne sont pas les résultats vers lesquels une organisation travaille. Il y a une distinction importante.
Paul se glorifiait de sa faiblesse afin que Christ puisse être exalté (2 Cor. 12), mais les leaders transactionnels craignent d’admettre leurs limites. Ils n’apprécient que les leaders très performants. On investit peu pour aider ceux qui sont moins performants à se développer. Si vous ne pouvez pas suivre, vous êtes mis sur la touche.
Cet accent mis sur les récompenses par rapport aux résultats, produit une peur de l’échec à la fois chez les responsables et chez les bénévoles qui servent dans le ministère d’une église transactionnelle. Vous verrez cela lorsqu’au lieu de rester dans la réalité, les bénévoles et les responsables exagèreront l’énoncé des indices de réussite, rivaliseront pour être reconnus, vivront dans une anxiété permanente et finiront par s’épuiser.
Votre église est-elle a-t-elle une culture transactionnelle ?
Votre église a-t-elle une culture transactionnelle ? Voici quelques questions destinées aux responsables pour faire ce diagnostic.
1. Est-ce que vous perdez de fidèles responsables et membres d’église ?
Lorsque les responsables partent, que disent-ils de leur expérience à la direction de l’église ? Ont-ils été ostracisés lorsqu’ils ont essayé de signaler les défaillances de la culture de l’église ? Si c’est le cas, votre équipe de responsables ignore peut-être sa réalité transactionnelle.
Et qu’en est-il des membres qui partent ? Savez-vous – ou voulez-vous même savoir – pourquoi ces gens sont partis ? Leur avez-vous posé la question ? Une culture transactionnelle évite de rapporter les données négatives, alors souvent les membres partent, et personne ne sait ou ne se soucie de savoir pourquoi. L’attitude des dirigeants envers ceux qui sont partis est « passons à autre chose ». On ne fait pas de pause pour comprendre leur départ et apprendre de cela.
2. Vous concentrez-vous sur le souci de paître les bénévoles et les membres ?
Vos réunions de personnel bénévole et d’anciens sont-elles axées sur la formation du personnel et des membres sur les plans spirituel, éthique et relationnel ? Cette question est au cœur de l’attention concrète et de la préoccupation pour la formation des membres. Les leaders transactionnels exploitent les membres pour leurs dons - ce qu’ils peuvent en tirer - plutôt que de chercher à servir et à répondre aux besoins des membres. De tels responsables se soucient plus de se nourrir des brebis que de les nourrir.
Qu’en est-il du personnel bénévole et des responsables ? Prenez-vous le temps d’investir en eux, ou bien l’activité fébrile et le rythme frénétique du ministère vous ont-ils laissé que peu de temps pour l’important travail de développement personnel ? Ceux qui sont préparés et productifs ont-ils la priorité sur le fait de former des apprentis enthousiastes ?
3. Ignorez-vous les problèmes ou leur faites-vous face ?
Sommes-nous désireux et capables d’aborder franchement les conflits interpersonnels ou les échecs liés au caractère, ou voulons-nous passer outre le désordre sans avoir à le nettoyer ? Une équipe de leaders transactionnels n’aborde pas les problèmes et les limites, car elle met l’accent sur la personnalité publique, la capacité d’expression et les résultats quantifiables plutôt que sur l’attention, la présence et l’honnêteté. Malheureusement, lorsque nous laissons passer des limitations débilitantes et des défauts de caractère profonds, ils font des ravages dans la vie des autres.
Comment faisons-nous face à une culture axée sur la recherche de la productivité ?
Les cultures transactionnelles sont difficiles à changer. La réponse typique consiste à modifier l’organisation du personnel, mais cette démarche échoue car la culture est plus profonde. Alors que l’échafaudage peut sembler nouveau, l’éthique transactionnelle demeure. Les changements structurels laissent en place des responsables dont le cœur et la philosophie du ministère sont au cœur d’une mentalité centrée sur les résultats.
Au lieu de cela, les responsables eux-mêmes, après avoir été sensibilisés à l’éthique (ce qui n’est pas facile à reconnaître), doivent changer. Il faut écouter ce que les responsables et membres actuels et précédant ont vécu, puis adopter de nouvelles habitudes et pratiques qui donnent la priorité aux personnes plutôt qu’aux performances. La bonne nouvelle est que le Christ invite les responsables à être transformés. Parce qu’il nous aime, nous n’avons rien à prouver. Nous pouvons embrasser la transparence et valoriser la fidélité à l’église plus que les « résultats ».